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院长,请构建自己的“战略仪表盘”

一口咬住多半截

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作者:大鲸鱼老师

01医院,现在已经成为一个越来越复杂的“系统”

为什么呢?

第一、医院的学科越分越细,每个科室都有自己一套标准化的“诊断标准”和“管理流程”。

第二、医院的规模越来越大,各种资源(人员、床位、设备、药品、后勤)的管理和职责分工也越来越细化。

第三、医院的历史越长,各种“累积”和“进化”的功能、流程交织在一起,相互衔接、修补带来的“冗余”现象也就越来越多,特别是从手工作业时代向数字化智能化时代的转变,这类现象会让医院变得更加难以“庞大”。

第四、社会对医院的管理要求也不断升级,越来越精细。

从2019年开始,国家卫健委对三级公立医院的绩效考核,采用了56个指标,其中52个是量化指标,这些指标从多个维度、多个层次全方位地对医院的管理进行监测和评估,而且指标之间还存在相互关联、相互影响。与此同时,医院自身的发展建设,还需要更多的指标帮助管理者,从整体到科室,到个人,进行动态化地评估和预测,帮助医院把有效的资源配置更合理,提升效率和效益。

可是,面对几十个甚至上百个指标的分析和判断,人的大脑算力是远远不够的,因此医院的管理者,需要构建自己医院的“战略仪表板”。

02管理者,需要构造自己的“战略仪表盘”

每位医院的管理者,都需要用高屋建瓴的视角去思考每个指标对全局的运营影响,而不是单纯陷入到某个指标的细节中,因此,我们需要建立自己医院的“战略仪表盘”。

战略仪表盘,通过将庞大的指标,进行分层分类,构建成一套精简的指标体系,并且根据医院自身的战略规划,对关键性指标用直观化、形象化的方式,进行实时、动态地呈现,反映医院的运行状态,并且给与智能化的提示。

比如说,有的医院侧重构建服务模式创新的战略,因此对新服务模式的流程协同、服务模式的效率、患者认可度、人员分工和资源配置等关键指标,需要构成一个战略仪表盘。有的医院侧重打造技术创新和制高点,因此对疾病分布、手术占比、人才配置、科研投入和转化等关键指标,构成一个战略仪表盘。

战略仪表盘,就好像飞机上的仪表盘一样,飞行员需要通过它查看当前飞机的状态和表现,并对未来的发展方向做出预测。

因此,院长们需要的“战略仪表盘”,需要具备三个关键特征:

·选择关注少数“最关键”的全局性指标,减少信息过载

·指标是动态的,不只是反映过去的情况,更着眼于对未来的判断

·能够进行提示和设置行动触发

03制订“战略仪表盘”的二大原则

第一,专注于少数

创建仪表盘的主要挑战之一就是“简化”。帕累托二八原理认为,问题的80%归结于20%的原因。战略仪表盘,应该根据医院的战略规划,给管理者精心挑选,填充最重要的指标,而不是琐碎的内容,通常只需要10-15个指标就足够了。

当然,每个指标可能会存在宏观、中观还是微观这三种级别,你需要小心跟踪和对待。

第二,标杆化

人们,通常把标杆化,看成就是给指标设置一个目标值,这个目标值可能是每个月的,也可能是1-2年的。这个目标值,可能是参考过去的历史表现,或者是根据个人经验随意估算的。比如说医院去年四级手术占比35%,那么今年我们是否设置目标值为40%,或者45%呢?

实际上,我们所提倡的杠杆化,是一个旨在建立高度专注持续改进、构建卓越文化的实践过程。设置目标值当然是其中的一部分,但是我们更重要的是思考我们的系统是如何匹配这些目标值的,标杆化的过程也是一个持续计划、评估分析、整合、行动和反馈的实践过程。这和飞机在复杂的天气气流环境下飞行,是一个道理,你需要不断调整到最合适的飞行姿态和位置。

英国伦敦东区NHS基金信托医院是英格兰最大的精髓健康诊疗和创新中心。2014年开始,医院开始建立自己的质量安全战略仪表盘。最终,他们设定了二项总体目标:

第一项:减少伤害

·身体暴力

·用药错误

·跌倒

·压疮

·限制

第二项:恰当的治疗、恰当的场地、恰当的时间

·提高患者及看护人的体检

·提供可靠的循证医疗

·减少系统的延迟和效率低下

·在恰当的场所改善服务访问

在这些主要目标的基础上,制订了一套相关指标和评估策略,并且开始每个月进行相应的跟踪,从院长到每位医生,对指标的进展进行回顾和讨论,不断促进行动上的改进。

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  • 编辑:白守业
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